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项目沟通管理

引言

在世界经济日益全球化的今天，沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通交流是成功的关键；对企业外部而言，为了实现企业之间的强强联合和优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；对企业自身而言，为了更好地在现有政策条件允许下，实现企业的发展并服务于社会，也需要处理好企业与政府、企业与公众、企业与媒体等各方面的关系。这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对信息系统项目管理而言，建立良好的管理沟通意识，逐渐养成在任何沟通场合下都能够有意识地运用管理沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十分重要的。

项目沟通管理包括如下过程。

① 沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。

② 信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。

③ 绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

④ 项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

12.1 项目沟通管理的基本概念

12.1.1 沟通和沟通管理的含义及特点

首先要知道什么是沟通，以及什么是沟通管理。沟通就是信息的生成、传递、接收和理解检查的过程。

沟通的基本单元是个人与个人的沟通，这是所有沟通的基础。如果作为项目管理者不能熟练地掌握个人与个人的沟通，那么也同样不会掌握多人之间的沟通。

项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索与管理项目信息所需的各个过程。项目沟通管理在人员与信息之间提供取得成功所必须的关键联系。项目经理需要花费很多的时间与项目团队、客户、项目干系人和项目发起人进行沟通。每个参与项目的人都应认识到他们作为个人所参与的沟通对项目整体的影响。

12.1.2 沟通模型及有效沟通原则

1.沟通模型

现代管理制度首先对沟通的要求就是有效性原则。沟通的模型如图12-1所示。

图12-1 沟通模型

沟通是个双向的过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接收者那里，然后通过接收者的理解产生一定的意义。为保证沟通的准确性，接收者还要通过一定的理解和检查的方式与发报者进行反馈，当信息无误的时候，一个沟通过程才算完成。

这里面需要注意如下问题。

（1）沟通的发报者有可能是一个人，也有可能是一个团体，例如法规或者标书都属于团体性的信息。

（2）沟通的接受者也可能是一个人、一个团体或者多个团体。

（3）沟通的媒介是相对复杂的，例如语音、文字媒体或网络等方式，甚至小道消息也是一种媒介。

（4）沟通必然包含理解和检查的过程，如果没有理解和检查的过程，沟通是不能达到要求的。这就像我们做过的传话游戏一样，到了最后消息早已差别很大了。

（5）沟通还有赖于沟通双方的解释系统，如果不能了解对方的理解方式或者看法，沟通同样也达不到效果。例如我们常说的对牛弹琴，就是因为沟通的两个主体之间没有共同的理解系统。

（6）沟通要求一个人具备听、说、读及逻辑推理技能。个体的态度影响着行为。我们对许多事情有自己预先定型的想法及态度，这些态度影响着我们的沟通。沟通活动还受到我们在某一具体问题上所掌握的知识范围的限制。我们无法传递自己不知道的东西，反过来如果我们的知识极为广博，则接受者又可能不理解我们的信息。也就是说，我们关于某一问题的知识量影响着我们要传递的信息。最后，与态度影响行为类似，我们在社会—文化系统中所持的观点和见解也影响着行为。我们的信仰和价值观均是文化的一部分，它们都影响到作为沟通信息源的我们。

（7）信息的特点：信息事实上是经过发报者编码的产品。当我们说话的时候，说出的话是一种信息；当我们写作的时候，写出的内容是另一种信息；当我们绘画的时候，图画是一种信息；胳膊的动作、面部的表情同样也是信息。信息的准确度也受发报者的影响。我们都有过这样的经历：我们说出的或者写出的好像总不能完全表达心中所想表述的东西，于是我们用一个成语——不可名状来形容这种状况。

2.阻碍有效沟通的因素

（1）沟通双方的物理距离。

物理距离越远，信息流失的成分越大，因此对于项目管理而言，我们建议最好的沟通方式是面对面的沟通。其次是通过视频会议的方式进行，最后是电话沟通和文字沟通。当然，太近的距离，如在 1m 以内会使双方产生心理上的不适。我们经常看到很多公司的员工非常依赖电话进行日常的沟通，实际上很多时候大家距离并不遥远，只要走几步就可以面对面进行沟通，而电话会损失很多语音语调和语气的内容。

（2）沟通的环境因素。

物理障碍会阻碍沟通的进行，一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的障碍物、或干扰无线电信号的静电。当物理干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。物理障碍可以转化为积极的因素，方法是通过改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和行为。

（3）缺乏清晰的沟通渠道。

这通常是公司内部最常见的阻碍沟通的因素。企业的管理层次较多，通常应该给大多数的问题设置沟通渠道。这一点在项目管理中尤为重要。例如，这个项目的维护人员是谁，出现问题应该向哪位工程师请求支援等。没有清晰的沟通渠道往往造成信息流失或者谣言四起，出现问题也不容易分清责任。这都是项目管理中沟通管理的重点。

（4）复杂的组织结构。

一般而言，企业的管理层次随着企业规模的扩大而增加，从而影响信息传递的质量和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大。同时，企业规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。这就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。企业在建立较完善的管理体系之后，体系内部就形成自上而下的不同层次（高层、中层、基层）；每个层次中划分出不同的职能，设立不同的职能部门；对部门进行层次与职能的划分，就形成了层次体系的组织架构。但是，要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通过一定的沟通工具（如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通和布告栏等）建立纵横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过监督、答疑等手段，使企业内的员工都能理解并执行。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。

（5）复杂的技术术语。

由于IT行业日新月异，在不同学科和不同专业领域之间，专业术语的不同也会产生一种语言上的障碍。缩写词对于专业内部的人士来说是非常有用的，它是一种快速的沟通方式。技术术语在专业人士之间是非常便利的沟通工具。但是，不同专业之间则往往由于复杂的技术术语造成沟通的障碍。例如，有些项目经理在学习了项目管理体系以后，往往习惯于利用项目管理知识体系中的专业术语，如WBS、PERT、SOW和EV等。这当然能够带来一定的方便，也便于项目经理之间的沟通和理解，但是如果项目团队成员不了解这些术语所代表的含义，则反而会带来很多的沟通障碍。因此，项目管理文档中重要的要求之一就是要详细列出所涉及的技术术语所代表的含义，以免出现理解问题。当然，这里的技术术语不限于缩写，很多跨专业的项目需要项目成员互相沟通和学习。这样才能消除技术术语带来的沟通问题。

（6）有害的态度。

沟通的第六个障碍就是有害的态度，沟通的双方如果不能将主要精力放在当前沟通的问题上，而对过去的矛盾产生的消极态度进行沟通，无疑沟通是不会有效和充分的。例如，在进行项目总结会上，大多数的项目经理会总结项目中出现的问题。当然，这些问题会牵扯到某些人或者团体，如果这个时候不能够相对理性的对问题进行探讨，那么完成项目总结会的要求基本是很难做到的。在多方合作的项目中，每一方都代表了一个利益团体，在进行沟通的时候大家往往只关注自己的利益是否能够得到保障，作为项目经理这个时候首先要强调项目的整体性和不可分割性，引导大家先从全局角度分析问题，然后再兼顾各方利益寻求相对最佳解决方案。

12.2 沟通管理计划编制

12.2.1 基本概念

项目经理的大部分时间（80%～90%）都在进行各方面各类型沟通工作，而项目管理要求沟通是主动和受控的。在讨论项目沟通时，需要考虑沟通模型的各项要素。使用这些要素与项目干系人进行沟通，通常会面临许多挑战。以技术性很强的跨国项目团队为例，一个团队成员如要成功地与其他国家的另外一个团队成员就技术概念进行沟通，需要涉及到用适当的语言对信息进行编码、使用各种技术将信息发送并由接收方对信息进行解码。在此期间产生的任何干扰都会影响信息本意。沟通故障将对项目造成不利影响。

美国项目管理协会对沟通管理计划编制过程的描述如下：沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径庭。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要因素。在多数项目中，沟通计划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，并根据需要进行修改，以保证其继续适用性。沟通管理计划的编制往往与企业环境因素和组织影响密切相关，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响。

在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤。

（1）确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。

（2）描述信息收集和文件归档的结构。

（3）发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。

通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。

12.2.2 沟通管理计划的主要内容

按照美国项目管理协会的描述，沟通管理计划应该包括以下内容。

（1）项目干系人沟通要求。

（2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。

（3）信息接收的个人或组织。

（4）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和／或新闻发布等。

（5）沟通频率，如每周沟通等。

（6）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。

（7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。

（8）通用词语表。

下面就对与沟通管理计划有关的各部分内容进行详细说明。

1.信息的传递方式

信息的传递有很多种方式，以下是常见的项目内部信息传递方式。

（1）会议。

（2）书面通知，包括电子邮件。

（3）专设的项目管理软件。

2.信息收集和文件归档的结构

根据实施项目公司的管理需要和项目周期的特点，界定项目当中会产生哪些信息，来自哪些部门，以何种介质存在，对于旧信息如何处理等问题。另外，文件的编码规则也属于这一范畴。

可以参考ISO9000中对文件和质量记录管理的规定来制定相关条款。

（1）描述信息发送的对象、时间、方式。

根据干系人的不同需求，可以制定不同的发送方式，例如：

① 纸质文件。

② 电子文件。

③ 正式的商务信函。

④ 传真。

⑤ 会议传达。

……

一个系统集成项目的部分干系人沟通需求的描述信息和文档结构如表12-1所示。

（2）项目进展状态报告的格式。

一般来讲，统一的进展报告应该发送给全体项目团队成员，以便成员了解项目的进度。因此，公司有必要对这一报告制定统一规定的文档模板。项目经理可以根据统一制定的模板进行修改，定期发送项目的进展状态报告。

（3）用于创建和获得信息的日程表。

结合项目计划，规定谁负责创建、收集和发送关键项目信息。时间表需要项目干系人全都了解，以提醒他们按照时间表及时创建、接受或者传送项目信息。时间表中要强调重要时间点，如项目会议的时间、与客户见面的时间等。

3.项目干系人沟通分析

在了解和调查干系人之后，就可以根据干系人的需求进行分析和应对，制定干系人沟通计划。其主要内容是：项目成员可以看到哪些信息，项目经理需要哪些信息，高层管理者需要哪些信息以及客户需要哪些信息等；文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等。

根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限，还需要考虑客户、客户的领导层和分包商等关键的干系人的沟通需求。

项目还应该在初期计划的时候规定好一些主要的沟通规则。例如，哪类事情是由谁来发布、哪些会议由谁来召集、由谁来发布正式的文档等。

以上内容都应反映到沟通管理计划中。

4.更新沟通管理计划的方法

沟通管理计划也许要更新，当项目不断深入开展时，沟通也许要根据实际需求加以调整，例如增加干系人、变更沟通文档以及召开临时会议等。

12.2.3 项目中的会议

项目中的定期会议包括如下会议。

1.项目的例会

项目的例会通常是项目中最重要的会议之一，一般以周为单位召开，是项目团队内部沟通的主要平台。对于某些大型项目也可采用双周或月的方式。

一般来讲，项目例会由项目经理主持召开，主要议题如下。

（1）项目进展程度调查和汇报。

（2）项目问题的解决。

（3）项目潜在风险的评估。

（4）项目团队人力资源协调。

2.项目启动会议

项目启动会议一般在项目团队内部和外部举行两次。内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认，而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。

3.项目总结会议

项目总结会议的目的如下。

（1）了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况。

（2）了解出现的问题并提出改进措施。

（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

（4）对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。

12.2.4 沟通管理计划编制的技术

沟通管理计划编制的技术和方法包括沟通需求分析（参见12.2.2节的项目干系人沟通分析）和沟通技术。

1.影响项目沟通的技术因素

沟通技术是项目管理者在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件。影响项目沟通的技术因素如下。

（1）对信息需求的紧迫性。项目的成败与否取决于能否即刻调出不断更新的信息？还是只要有定期发布的书面报告就已足够？

（2）技术是否到位。已有的沟通系统能否满足要求？还是项目需求足以证明有改进的必要？

（3）预期的项目人员配备。所建议的沟通系统是否适合项目参与者的经验与特长？还是需要大量的培训与学习？

（4）项目时间的长短。现有沟通技术在项目结束前是否有变化的可能？

（5）项目环境。项目团队是以面对面的方式进行工作和交流？还是在虚拟的环境下进行工作和交流？

2.沟通方式

依据上述考虑的影响项目沟通的技术因素，项目经理可以采用多种沟通方式，例如：

（1）单独谈话。

（2）项目会议。

（3）项目简报，通知。

（4）项目报告，项目总结。

12.2.5 沟通管理计划编制的输入、输出

1.PMI提出的项目沟通管理计划编制的标准输入

（1）企业环境因素。

（2）组织过程资产。

（3）沟通需求分析。

（4）沟通技术。

（5）项目范围说明书。

（6）项目管理计划。

2.项目沟通管理计划编制的输出，即结果为沟通管理计划

沟通管理计划作为项目管理计划的从属分计划，除包含12.2.2节中的内容外，沟通管理计划还可包括项目状态会议、项目团队会议、网络会议和电子邮件等各方面的指导原则。根据项目需要，沟通管理计划可以是正式的、非正式的，极其详细的、十分简括的。它包含在项目总体管理计划内，或者作为项目总体管理计划的一个附件。

项目沟通管理计划编制过程通常会形成额外的可交付成果，因此，相应地需要额外的输入时间和精力。因此，项目工作分解结构、项目进度计划和项目预算需要相应更新。

12.3 信息分发

信息分发是指把所需要的信息及时提供给项目干系人。它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求作出反应。

12.3.1 常用的沟通方式比较

常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下。

1.书面与口头、听与说

书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如果某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。

口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。

2.对内与对外

项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。

对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。

3.正式与非正式

通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。

4.垂直与水平

垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通信息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。

12.3.2 用于信息分发的技术、方法

作为沟通过程的一部分，发送者要保证信息内容完整无缺、清晰明确而不模棱两可，以便让接收者能正确接收，并确认理解无误。接收者的责任是保证信息接收完整无缺，信息理解正确无误。

1.信息收集和检索系统

信息可通过多种方式收集和检索，包括手工归档系统，电子数据库，项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、试验计划等技术文件的系统。

2.信息发布系统

信息发布是指在项目整个生命期，及时收集信息、加工并与项目干系人共享信息、将信息发布给项目干系人。项目信息可以用多种方式发布。

（1）包括项目会议、硬备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等。

（2）电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视电话会议、网络会议和网络出版。

（3）项目管理电子工具，如进度计划网络图、项目管理软件、会议和虚拟办公室支持软件、网站和协作工作管理工具。

12.3.3 经验教训总结过程

1.经验教训总结过程的活动

经验教训总结过程强调识别项目成功的经验和失败的教训，包括就如何改进项目的未来绩效提供建议。在项目生命周期中，项目团队和关键项目干系人识别项目技术、管理和过程方面的经验教训。在整个项目期间都需对经验教训进行汇编、格式化以及正式归档。

经验教训总结会议的重点各不相同。有些时候，经验教训总结会着重技术或产品开发过程，而在其他时候可能更加关注那些对工作绩效起到积极或消极作用的过程。如果项目团队认为需要投入额外的资金和时间来处理所收集的大量数据（以进行处理），则可更频繁地收集信息。经验教训为未来的项目团队提供可以提高项目管理效率和效力的信息。另外，阶段末的经验教训总结会为团队建设提供了机会。项目经理的职业责任之一就是在所有项目中，组织内部和外部的关键项目干系人召开经验总结会，特别是在项目成果不尽人意的情况下。

2.经验教训总结过程结果

经验教训总结过程的一些具体结果如下。

（1）经验教训知识库的更新。

（2）为知识管理系统增加新的依据。

（3）企业政策、程序和过程的更新。

（4）商业技能的改进。

（5）产品和服务的总体改进。

（6）风险管理计划的更新。

12.4 沟通管理对组织过程资产的影响

沟通管理对组织过程资产的影响表现在如下方面。

1.经验教训记录

包括问题的起因、所采取纠正措施以及有关信息发布的其他各种经验教训。记录下来的经验教训可成为本项目和项目实施组织的历史数据库的组成部分。

2.项目记录

项目记录可包括函件、备忘录以及项目描述文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。

3.项目报告

正式和非正式项目报告将详细说明项目状态，其中包括经验教训、问题记录单、项目收尾报告和其他知识领域的成果。

4.项目演示介绍

项目团队正式或非正式地向任何或所有项目干系人提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。

5.项目干系人的反馈

可以发布从项目干系人收集的有关项目实施的信息，并根据该信息改进或修改项目的未来绩效。

6.项目干系人通知

可就解决的问题、审定的变更和一般项目状态问题向项目干系人通报。

12.5 绩效报告

绩效报告是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而输入的资源的使用情况。绩效报告一般应包括范围、进度、成本和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。

12.5.1 绩效报告的内容

一般来讲，绩效报告需要包括以下内容。

（1）项目的进展和调整情况。

（2）项目的完成情况。

（3）项目总投入、资金到位情况。

（4）项目资金实际支出情况。

（5）项目主要效益情况。

（6）财务制度执行情况。

（7）项目团队各职能团队的绩效。

（8）项目执行中存在的问题及改进措施。

（9）预测——随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。

（10）变更请求——对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。

（11）其他需要说明的问题。

12.5.2 形成绩效报告的主要步骤

形成绩效报告的主要步骤如下。

1.收集依据材料

绩效报告需要准备一些基础资料，包括需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函等。

（1）拟定收集资料的清单要针对绩效评价所需数据和评议所需资料进行设计，特别要注意收集项目存在的符合管理制度但不能恰当反映项目绩效的内容和数据信息。清单要尽可能以表格的方式反映。

（2）问卷调查是收集评议资料的有效手段。问卷的问题需要根据评价目的针对评议事项进行设计，同时要反映评价对象的具体特征。例如，工业企业、商业企业和服务业企业的项目绩效问卷内容就应该有显著不同。项目团队可以在实际工作过程中根据具体项目的特点进行调整。通常的项目绩效调查问卷对象包括项目客户、项目团队成员、项目相关部门和财务部门。

（3）按照项目绩效评价的要求，对于被评价项目内部发生的重大责任事故和安全事故，要作为影响项目绩效的重要因素酌情调减评价分值。

2.项目绩效评审

由专门的项目评审小组进行项目绩效评审，项目的绩效评审包括企业对项目的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中所进行的改进的评价等。不同的企业对项目的要求是不同的，这些都反映在项目绩效评审不同要求的权重上。例如，某企业要求如下。

（1）项目利润完成情况30%。

（2）项目客户满意度90%。

（3）项目内部满意度80%。

（4）项目进度情况15%。

（5）项目创新情况15%。

12.6 项目干系人管理

12.6.1 项目干系人管理的含义

首先，项目存在众多项目干系人，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的影响。影响力有多大，需要对项目干系人进行分析，采取有效措施对项目干系人的利益进行平衡，并制定信息沟通等级。项目干系人管理就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。项目干系人管理的范围如下。

1.客户

一般来讲，客户关注的始终是如何使自己的投资有最丰厚和深远的回报，同时又将风险控制到最低。因此，客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度、费用情况以及施工的质量等环节。

2.高层领导

高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持。因此，项目经理一定要清楚在不同的项目中，自己的项目在高层领导眼中的优先级和地位。项目经理还要保持和高层的沟通，以获得资源的支持。

3.项目团队

第三个重要的沟通对象就是项目团队，项目成功与否取决于项目经理的管理，但项目经理必须清楚项目成功依靠的是整个项目团队的共同努力。因此，加强和项目团队成员的沟通是非常重要的事情。

例如在项目计划阶段，需要项目团队成员提供计划的依据，这时沟通就起到非常重要的作用。而在施工阶段，项目经理要确保对项目的运作有清晰的了解，同样也必须依靠项目团队成员。

12.6.2 项目干系人管理的方法

（1）通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。

（2）在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标。

（3）在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时（例如国际项目），则可利用电子邮件或者传真的方式进行。

（4）对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。

12.6.3 项目干系人管理的输入、输出

1.项目干系人管理的输入

（1）项目管理计划。

项目管理计划为项目干系人管理提供了全局和全生命期的视野，可作为项目干系人管理的依据和参考。

（2）沟通管理计划。

项目干系人需要并期望得到在项目进行期间明确的项目干系人目标、目的、沟通级别，这种需要和期望是可识别的、可检查的并在项目沟通管理计划（作为项目管理计划的一部分）中有相应的证明文件。

（3）组织过程资产。

对于项目中出现的问题，项目经理必须要同适当的项目干系人沟通和解决问题。

2.项目干系人管理的输出

（1）问题解决。

为了项目干系人的期望得以识别和解决，问题日志将证明该问题已经被处理并关闭。

（2）项目沟通管理计划（更新）。

在解决项目干系人问题过程中以及在项目实施过程中人员配置方面的变化，通常会引起项目干系人沟通的变化，因此需要更新项目沟通管理计划。

（3）组织过程资产。

经验教训文档包括引起问题的原因，采取的纠正措施，以及其他类型的经验等，应成为项目的历史数据库的一部分。

小说《系统集成项目管理工程师教程》试读结束，继续阅读请看下面！！！

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